Management – diagnostic stratégique interne

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L’analyse de la chaine de création de valeur permet entre autre de comprendre le fonctionnement interne d’une entreprise.

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I – La chaîne de valeur

L’analyse de la chaine de création de valeur permet de comprendre le fonctionnement interne de l’entreprise. Elle permet surtout de mettre en évidence les activités sources d’avantages concurrentiels.

Cette analyse est développée par PORTER. Il met en évidence le fait que 2 types d’activités participent à la création de valeur :

  • Les activités principales
  •  Les activités de soutien

Il s’agit avec ce diagnostic de repérer les activités sur lesquelles il faut agir afin de rendre la chaine plus efficace. Il s’agit de repérer les activités qui peuvent devenir des outils de différenciation. Il s’agit de repérer pour chaque activité ses FCS.

II – Potentiel de l’entreprise

A. Les ressources humaines

Elles constituent la première ressource de l’entreprise. Un personnel qualifié et motivé peut être le premier moyen de différentiation pour un entreprise. Le diagnostic doit analyser la compétence, la motivation et la pyramide des âges.

B. Les ressources financières

Le diagnostic stratégique doit également envisager les ressources financières de l’entreprise. Les moyens d’aborder les besoins de financement en termes d’autofinancement, d’emprunt, d’augmentation de capital ou de cession d’actif.

C. Les ressources matérielles et immatérielles

Le diagnostic doit vérifier la validité des investissements tant matériels qu’immatériels. Il faut dans le même temps vérifier la maitrise par l’entreprise de ses investissements.

III – Les compétences

A. Notion de compétences

Cette notion de compétences est plus riche que la notion habituelle de qualification spécifiquement liée à un poste de travail. Avec la notion de compétence ont fait appel à toutes les capacités professionnelles et humaines d’un individu ou d’un groupe d’individus

B. Les compétences individuelles

Les compétences individuelles sont la capacité d’un individu à faire face aux situations professionnelles. Capacités à comprendre à réagir et à apporter des solutions. L’individu conjugue « savoir agir », « pouvoir agir » et « vouloir agir »

C. Les compétences collectives

Les compétences collectives sont la manière dont l’organisation utilise l’ensemble des savoir-faire collectif. Ils se forgent dans la durée avec l’expérience. Ces compétences collectives sont influencées par la qualité de circulation de l’information, et par la qualité des relations au sein du personnel.

D. Les compétences managériales

Il s’agit là de la capacité à mobiliser, à animer, les salariés autour des objectifs de la société. Ces compétences managériales permettent d’utiliser au mieux compétences individuelles et compétences collectives.

E. Les compétences transversales

La théorie des ressources et compétences de E.PENROSE analyse l’entreprise comme un ensemble de ressources associées à des compétences. Les ressources peuvent être matérielles (équipements, finances, hommes). Elles peuvent être immatérielles (image, savoirs, réputation, savoir-faire). Associées à des compétences elles permettent d’accroitre les profits à long terme.

La stratégie a pour objectif d’adapter ressources et compétences aux contraintes de l’environnement pour en dégager des avantages concurrentiels. Dans cette perspective la prise en compte de l’environnement devient fondamentales et l’entreprise fait plus que le subir elle le façonne en grande partie.

IV – Les compétences fondamentales

A. La notion de compétence fondamentale

G.HAMEL et C.K.PRAHALAD définissent les « compétences fondamentales » comme les aptitudes essentielles, techniques et organisationnelles qu’elle doit développer pour obtenir un avantage concurrentiel.

B. Identification d’une compétence fondamentale

Selon G.HAMEL et C.K.PRAHALAD trois critères permettent de repérer une compétence fondamentale :

  • Elle permet d’accéder à une grande variété de marchés
  • Elle contribue de manière déterminante à la valeur des produits offerts
  • Elles sont difficilement copiables ou accessibles aux concurrents

L’apprentissage collectif de l’organisation permet de forger des compétences fondamentales principalement en agissant sur la coordination des compétences de production et sur la prise en compte des nouveaux courants technologiques.

Ce n’est qu’en associant ses ressources et ses compétences que l’entreprise pourra développer une compétence fondamentale capable de lui assurer un avantage concurrentiel.

Cet avantage elle devra ensuite le conserver en évitant le départ des salariés.

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Mis à jour le 12 décembre 2023